📖 읽는 시간: 약 8분

하나의 브랜드가 시장에 안착하고 폭발적으로 성장하기까지, 그 여정에는 수많은 결정의 순간이 있습니다. 브랜드 스케일업 컴퍼니 비에이티(BAT)는 브랜드의 입장에서 성장하기 위한 목표와 문제를 설정하고, 이를 위한 솔루션을 주도적으로 기획, 실행하고 있는데요. 에이전시가 우후죽순 생겨나고 또 사라지는 시장에서 브랜드들이 비에이티와 함께하는 이유도 바로 여기에 있습니다.

이번 BATerview의 주인공은 마케팅팀입니다. 브랜드 마케팅 영역에는 ‘디지털’, ‘SNS’, ‘캠페인’, ‘IMC’ 등 다양한 업무가 있지만, 이들은 업의 경계를 나누지 않고 브랜드가 처한 문제의 본질부터 진단하죠. 전략 수립과 크리에이티브 제작, 데이터 기반의 매체 운영까지 전 과정을 하나의 흐름으로 설계해 ‘잘 만든다’를 넘어 ‘잘 팔리게 만든다’로 확장합니다. 온·오프라인의 경계 없이 브랜드의 성장을 설계하는 마케팅팀의 이야기를 전해드립니다.

Interviewee 마케팅2팀 (손의정 팀장, 이윤범 AE1 파트장, 우예지 AE2 파트장, 최선영 콘텐츠 파트장, 구예나 AE, 전성민 AE)
Editor 박종일
Photographer 이태범

채널이 아니라 문제에서 출발하는 팀

Q. 반갑습니다. 간단한 팀 소개와 더불어, 주로 어떤 업무들을 진행하고 계신지 말씀 부탁드립니다.

의정: 안녕하세요. 저흰 캠페인·SNS·인플루언서·PR·오프라인 경험까지 온·오프라인 경계를 허무는 통합 마케팅 전략을 설계하고 실행까지 책임지는 하이브리드 조직이에요. 브랜드에 숨겨진 본질적 의미를 소비자가 공감할 언어로 재해석하고, 실질적 성과로 연결합니다. 현재 동아제약, 카카오, 대교, 제주항공 등과 함께하고 있어요.

브랜드가 아무리 좋은 가치를 갖고 있어도, 기업 중심적이고 모호한 언어로 전달되면 소비자는 굳이 그 의미를 찾으려 하지 않거든요. 저희는 팀 내 서로 다른 무기를 가진 전문가들과 브랜드 내부에 숨겨진 본질적인 의미를 포착해서 소비자가 즉각 공감할 수 있는 언어로 바꿉니다. 거시적인 브랜드 메시지부터 미시적인 바이럴 접점까지, 임팩트와 실질적인 비즈니스 성과를 동시에 만들어내는 것이 저희 역할이에요.

실제로 동아제약 듀오버스터에선 ‘이 변화가 소비자에게 어떤 의미인가’를 직접 정의해 세일즈로 연결했고, 유엔난민기구 캠페인에선 대중의 봉사정신을 ‘유난한 마음’이라는 언어로 풀어냈어요. 제주항공은 SNS 콘텐츠부터 광고·성과 분석까지 채널의 전 주기를 함께 만들어가고 있고요. 마케팅 그룹을 넘어 브랜드 기획·그로스·스몰 IMC 등 사내 유관 조직들과도 긴밀하게 협업하며, 조직의 경계를 넘나드는 입체적인 제안을 이어가고 있습니다.

Q. 많은 기업들이 마케팅 조직을 내재화하기도 하는데요. 그럼에도 마케팅 대행사 선정을 고민하는 기업들은 어떤 니즈와 페인포인트를 가지고 비에이티를 찾나요?

의정: 내재화 흐름이 거센 건 분명해요. 담당자 숙련도가 높아지고 AI가 생산성을 받치면서 내부 역량만으로도 성과를 내고 있죠. 하지만 역설적으로 브랜드에 몰입할수록 시장을 객관적으로 보는 시야는 흐려지고, 전략과 실행 사이 간극에서 변수가 생겨요. 파트너사들도 내부의 시선만으로는 풀기 어려운 ‘디지털 통합 솔루션’에 갈증을 느끼시고요.

게다가 AI 결과물은 뾰족함보다 ‘평균값’에 수렴하는 한계가 있어요. 비에이티는 그간 500개 이상의 프로젝트를 통해 실무 노하우를 쌓으며 급변하는 생태계에 최적화된 방법을 아는 조직이에요. 결국 기업이 대행사를 다시 찾는 건 성장에 가속도를 붙일 ‘촉매제’, 즉 다각도로 진단하고 시장에서 즉각 통하는 솔루션을 증명하는 ‘브랜드 파트너’가 필요해서입니다.

Q. 내재화하는 것과 대행 조직을 선정하는 것에 어떤 장단점이 있을까요?

예나: 내재화의 장점은 빠른 의사결정, 높은 브랜드 이해도, 비용 효율성이에요. 요즘은 AI로 이미지·영상 편집까지 직접 소화하고요. 반면 새로운 시각이 부족하거나 익숙한 방식에 머물기 쉽고, 규모가 커질수록 전문성·완성도·크리에이티브에서 한계에 부딪혀요. 대행사는 다양한 사례로 객관적 시각을 주고, 전략·콘텐츠·인플루언서·PR·오프라인을 동시에 투입할 수 있죠. 전문가들이 맞댄 제안서엔 투입 비용 이상의 가치가 담겨요. 결국 중요한 건 택일이 아니라 브랜드와 파트너가 서로의 강점을 얼마나 잘 결합하느냐예요.

Q. 팀을 리딩하시면서 느낀, 팀과 그룹의 장점은 무엇인가요?

의정: 단순히 과업을 완수하는 걸 넘어 진심으로 파트너의 성장을 고민하는 전문가들이 모여 있다는 점이에요. 요청을 기계적으로 수행하는 대행사는 많지만, 비에이티는 ‘이 방향이 최선인가’를 자문하고 필요하면 역제안도 주저하지 않죠. 이런 고민은 결과물의 밀도로 증명돼요. 팀원 모두 연차·직무 경계에 매이지 않고 자발적으로 목소리를 내고, 지표 달성(Doing)에 그치지 않고 브랜드의 본질적 성공에 몰입합니다. 노력하는 자는 즐기는 자를 이길 수 없다는 말처럼, 어려움을 즐기며 해결하는 태도가 가장 큰 동력이에요.

윤범: 대다수 대행사가 익숙한 채널 안에서 요구를 잘 수행하는 데 집중하지만, 저흰 문제의 본질을 파고들어요. 풀어야 할 과제를 정의하고, 그 갈증을 해소할 가장 적합한 수단 — 인플루언서든 팝업이든 SNS든 — 을 채널에 구애받지 않고 선택하죠. 그래서 문제에 따라 솔루션이 달라져요. RFP에 충실하면서도, 초기 방향이 진짜 문제와 거리가 있으면 더 나은 대안을 역제안하기도 합니다. 또 많은 조직이 브랜드 전략과 퍼포먼스를 분리하지만 저흰 둘을 한 구조에서 설계해, 메시지 전달부터 소비자 행동·비즈니스 성과까지 통합적으로 이어진다는 점이 큰 차이예요.

Q. 직무와 목표별 팀이 따로 있는 구조와 비교해, 마케팅팀처럼 하나의 흐름으로 가는 구조는 실제로 어떤 차이를 만드나요? 브랜드 입장에서 체감하시는 부분이 있을까요?

의정: 가장 큰 경쟁력은 기획부터 크리에이티브 제작, 데이터 기반 매체 운영까지 전 과정이 하나의 유기적 흐름으로 내재화돼 있다는 점이에요. 전략·제작·매체사가 제각각이면 광고주는 조율에만 엄청난 에너지를 쓰지만, 비에이티는 단일 채널로 전체를 관리해 병목 없이 속도가 빨라요. 메시지 일관성이 유지되고, 급격한 방향 전환에도 핵심 과제를 빠르게 정리해 움직이죠. 불필요한 비용과 복잡한 의사결정을 줄여 완성도와 효율을 함께 높이는 거예요.

예지: 그래서 문제를 보는 시야의 깊이가 달라요. 파트가 파편화되면 각자 영역에서만 답을 찾지만, 한 흐름에선 본질을 입체적으로 볼 수 있거든요. 대교 써밋 스타런 캠페인에선 매체상 10대 타깃팅이 어려웠는데, 일반적이라면 다른 매체로 예산을 옮기는 데 그쳤겠죠. 저흰 전체 캠페인 관점에서 10대가 열광하는 매거진 협업으로 매체 바깥에서 접점을 넓혔어요. 메시지 일관성이 유지되니 퀄리티가 높아지고, 부서 간 리스크가 줄어 의사결정·문제해결 속도가 눈에 띄게 빨라졌습니다.

선영: SNS 운영에서 콘텐츠팀과 광고팀이 나뉘면 광고 소재와 오거닉 콘텐츠의 톤이 어긋나거나 성과를 다르게 해석하게 되는 경우가 생기더라고요. 이를 해결하기 위해, 저희는 하나의 팀으로 구성해 프로젝트를 진행하고자 했습니다. 제주항공 프로젝트의 가장 큰 효과는 ‘광고 성과 데이터를 다음 달 콘텐츠·매체에 함께 반영한다’는 점이었는데요. 어떤 메시지·포맷이 통했는지 한 팀이 함께 보고 조정하니, 시간이 갈수록 브랜드의 과제를 함께 빠르게 개선해나가는 구조가 만들어졌죠.

Q. ‘디지털’, ‘캠페인’, ‘SNS’, ‘IMC’ — 이런 단어들로 업의 경계를 나누지 않으려고 하는 것 같아요. 그 이유가 있나요?

성민: 소비자는 채널을 구분해 경험하지 않기 때문이에요. 브랜드 인스타그램, 인플루언서 콘텐츠, 검색, 오프라인이 소비자에겐 ‘하나의 경험’으로 이어지죠. 항공 브랜드라면 인스타그램에서 여행지를 보고 검색으로 노선을 확인하고 배너로 예약하고 탑승 후 후기를 올려요. 각 단계를 다른 팀이 맡으면 자기 지표만 보고 접점이 따로 놀고요. 결국 중요한 건 브랜드의 문제이고 매체·포맷은 그걸 담는 ‘그릇’일 뿐이에요. 비에이티는 전략부터 콘텐츠·확산·운영까지 한 흐름으로 설계해 경험 전체를 관리하고, 그 결과 메시지 일관성과 확산력·효율이 함께 높아집니다.

브리프 너머 ‘진짜 문제’를 푸는 법

Q. 첫 미팅에서 실행까지, 실제 업무 진행은 어떻게 진행될까요?

의정: 가장 먼저 여쭙는 건 ‘왜’예요. 왜 지금 이 캠페인이 필요한지, 왜 비에이티를 찾으셨는지. 정형화된 브리프엔 목표는 있어도 가장 내밀한 ‘근거’가 빠져 있거든요. 시장 데이터는 외부 조사로 얻어도 브랜드의 진짜 속내는 깊은 대화로만 포착돼요. 저흴 택한 이유를 묻는 과정에서 고객사의 기대를 입체적으로 이해하게 되고, 이게 전략의 결정적 실마리가 됩니다. 미팅 후엔 그 대화를 토대로 성과를 견인할 시나리오를 설계하고 가장 힘 있는 전략을 골라 크리에이티브 조직과 싱크를 맞춰요. 모든 수단은 하나의 목표로 수렴해야 하기에 ‘이것이 브랜드의 실질적 성장에 기여하는가’를 자문하며 통합 솔루션을 완성합니다.

Q. 클라이언트와 방향이 달라질 때는 어떻게 조율하는 편이에요? 설득이 잘 됐던 경우와 그렇지 않은 경우를 비교해보면 어떤 차이가 있던 것 같아요?

윤범: 클라이언트와 대행사 모두 ‘브랜드의 성공’을 바라봐요. 다만 해결 방식에서 견해차가 생기죠. 더 적합한 대안이 보이면 저흰 주저 없이 역제안을 건네요. 흥미로운 건 설득의 성패를 떠나 이 치열한 제안 과정 자체가 긍정적 결과로 이어진다는 거예요. 진정성 있는 대안을 내면 클라이언트도 기존 방향을 재고하며 더 나은 답을 함께 찾고, 원안대로 가더라도 대행사가 주도적으로 리딩한다는 점에서 파트너십 만족도가 훨씬 높아지더라고요.

Q. 클라이언트가 처음 가져오는 브리프와, 실제로 기획을 시작했을 때 발견하는 ‘진짜 문제’ 사이에 괴리가 있는 경우가 있나요? 그럴 때 어떻게 접근하는 편이에요?

윤범: 기획은 결국 탄탄한 근거로 ‘어떤 문제를 해결할 것인가’를 설정하는 프레이밍의 과정이에요. 브리프는 거시적·포괄적인 경우가 많지만, 시장과 소비자를 다각도로 쪼개 보면 수면 아래 숨은 진짜 문제를 더 날카롭게 정의할 수 있죠. 복잡한 현상 중 ‘지금 당장 해결해야 할 단 하나의 본질적 문제’를 찾아내는 것, 그게 성공적 기획의 출발점입니다.

Q. 보통 ‘이런 캠페인을 해달라’는 식으로 의뢰가 오곤 하는데, 일을 진행하다 보면 기존 업무 범위를 넘어 더 확장되는 경우도 있을 것 같습니다. 실제 사례가 있을까요?

예나: 동아제약 듀오버스터 민트볼 캠페인이 대표적인 사례인 것 같은데요.

처음 의뢰를 받았을 때의 목표는 상반기 내에 듀오버스터 민트볼을 올리브영 구강 애프터케어 카테고리 1위 제품으로 만드는 것이었죠.

이를 위해 자사 및 경쟁 제품의 리뷰와 VOC를 분석하며 소비자 이해에 집중했고, 그 과정에서 비교적 모호했던 타겟을 ‘직장인’으로 명확히 정의할 수 있었어요. 이후 이들이 실제로 제품을 필요로 하는 상황과 언어를 기반으로 메시지를 설계하고, 제품 시딩, 바이럴 콘텐츠, 퍼포먼스 광고를 유기적으로 운영했죠. 그 결과 메가 인플루언서부터 나노 인플루언서까지 자발적으로 제품을 언급하는 오가닉 콘텐츠가 확산되었고, 1분기 콘텐츠 누적 조회수 391만 회, #민트볼 관련 주요 키워드 점유율 90%를 달성했어요. 또한 소셜 채널 내 제품 언급량 역시 전년 동기 대비 약 127% 증가했고요.

무엇보다 의미 있었던 것은 이러한 과정이 단순한 캠페인 성과에 그치지 않았다는 점인데요. 캠페인 성과를 통해 브랜드의 신뢰를 얻을 수 있었고, 이를 계기로 하반기 듀오버스터 신제품 마케팅까지 업무 스콥이 확대되며 추가 프로젝트를 함께 진행할 수 있었습니다.

Q. 기획 단계에서 세운 전략이 실제 결과로 이어진 경험이 궁금해요. 브랜드가 처한 문제를 정확히 진단하고, 그 해결책을 온·오프라인 경계 없이 풀어낸 케이스가 있다면 팀원분들의 이야기도 함께 들려주세요.

의정: 복합문화공간 원그로브 캠페인을 먼저 소개하고 싶어요. 단순 SNS 관리를 넘어 브랜딩의 본질을 짚는 전략을 세우고 실행까지 책임진 프로젝트인데요. 마곡의 지역적 특수성과 타깃 라이프스타일을 분석해 공간 가치를 극대화하는 솔루션을 냈어요.

특히 훌륭한 공간의 하드웨어에 비해 방문은 일회성에 그친다는 점을 핵심 문제로 진단하고, 경험적 밀도를 높이는 방향으로 줄기를 잡았죠. 실제 이용자의 생생한 보이스를 담고 브랜드 아이덴티티가 살아있는 비주얼 가이드로 채널을 운영한 결과 — 4개월 만에 팔로워 3,000명을 확보하며 매달 비즈니스 성과를 경신하고 있습니다. 저뿐 아니라 팀원들도 각자의 현장에서 같은 방식으로 문제를 풀어왔는데요, 몇 가지 사례를 더 들려드릴게요.

대교 써밋 스타런

예지: 대교 써밋이 보이그룹 TWS와 손잡고 ‘대교 써밋 스타런’을 출시한 프로젝트예요. 결제자인 부모님이 아니라 10대 팬덤의 마음을 움직여야 했는데, 정작 10대는 메타·구글 타깃팅이 불가능했죠.

저흰 이 한계를 매체로만 풀지 않고 퍼포먼스 광고비 일부를 마케팅 액션으로 옮겼어요. 저희가 기획했던 ARS 캠페인은 전화번호를 누르면 TWS 목소리가 나오고, 통화 후 문자로 스타런 홈페이지 링크가 발송되도록 설계해 ‘최애와의 통화’로 허들은 낮추고 클릭은 확실히 유도했어요. 해당 캠페인에서 오가닉한 반응이 터져나오는 것을 모니터링 한 후, 타깃팅 한계가 있었던 메타와 구글의 광고비를 ARS 캠페인으로 과감하게 끌어와 전체적인 캠페인 효율을 높였습니다. 또한 일부 광고비는 인스타그램 매거진·X로 이관해 함께 소구했고요.

그 결과 ARS는 통화 고객의 약 30%가 웹으로 유입됐고, 매거진 한 건은 8.4만 인게이지먼트를 기록했어요. 어떤 타깃이든 그들의 문화와 언어로 이야기할 때 자발적 확산이 일어난다는 걸 확인한 캠페인이었습니다.

하반기에는 스타런 회원만을 대상으로 하는 팬미팅도 예정되어 있어, 타깃과의 직접적인 접점을 구축할 수 있을 것으로 기대하고 있습니다.

ChatGPT for Kakao

윤범, 예나: 작년 4분기 카카오톡에 ChatGPT 기능이 도입되면서, 더 많은 유저가 자연스럽게 기능을 경험하게 만드는 것이 과제였어요. 처음에는 ‘AI 이미지 생성 프롬프트’ 활용을 검토했지만, 디자인 스타일별 저작권 이슈에다 버전별 품질 편차도 커서 좋은 경험을 안정적으로 제공하기 어렵다는 한계가 있었죠.

그래서 ‘AI가 무엇을 할 수 있는가’보다 ‘유저가 지금 무엇을 필요로 하는가’에 집중하게 됐어요.

카카오 측은 연말연시와 채팅방이라는 사용 맥락에 주목했고, 이미지 대신 안정적으로 구현 가능한 아스키 아트 텍스트 카드에 따뜻한 연말 인사를 결합한 ‘메리톡마스’ 카드 캠페인 방향을 제안했습니다. 또한 온라인과 오프라인이 함께 작동하는 투트랙 운영을 기대하며, 바이럴 및 참여 확대 방안에 대해서도 함께 고민했죠.

저희는 이러한 방향성을 실제 경험으로 연결하는 역할을 맡았는데요. ‘남산 메리톡마스’ 오프라인 행사에 KOC·KOL을 섭외해 현장 바이럴을 만들고, 이를 다시 온라인 확산으로 연결하면서 온·오프라인 경험이 자연스럽게 이어지도록 운영했어요. 그 결과 연령대를 불문하고 많은 유저가 프롬프트를 활용해 신년 인사를 주고받았고, 일부는 직접 카드를 커스터마이징할 만큼 깊이 참여했습니다.

단순한 기능 런칭 알림을 넘어, 소비자가 직접 기능을 사용하고 공유하며 오프라인 행사까지 방문하게 만든 참여형 브랜딩 캠페인으로 완성된 사례였죠.

제주항공

선영: 제주항공은 K-BPI 12년 연속 1위 LCC로, SNS도 약 37만 팔로워를 보유하고 있었어요. 저희가 세운 목표는 공지 중심 정보 채널을 넘어 소비자가 자발적으로 반응하는 양질의 콘텐츠가 있는 팬덤 채널로 확장하는 것이었는데요. 경쟁사들 또한 각자의 콘텐츠를 개발해 콘텐츠력을 키우는 흐름 속에서 업계 SNS 채널 팔로워 1위다운 존재감을 만드는 게 과제였어요.

저흰 채널 데이터를 분석해 브랜드 고유 자산인 ‘사람’과 ‘여행’을 중심에 두도록 콘텐츠 믹스를 재편하고, J-TRIP(여행지 큐레이션)·J-WIKI(항공사 이용 꿀팁)·요즘뀰템(오리지널 릴스 콘텐츠) 시리즈와 감귤항공 승무원 캐릭터 릴스를 도입했습니다. 매체는 릴스를 트래픽·인지도, 이벤트·CTA를 참여 캠페인으로 매칭하고, 매월 성과를 다음 달에 즉시 반영하는 PDCA를 운영했어요.

그 결과 3월엔 도달 약 21%·노출 약 30% 증가, 전월 대비 4월엔 인게이지먼트 약 25% 증가, CPE는 한 달 만에 약 34% 절감, ROAS는 약 35% 상승했어요. 특히 5월은 인게이지먼트가 159% 증가하며 올해 내 최고 기록을 세웠습니다. 브랜드가 이미 가진 강점을 SNS 언어로 치환하면 영역의 제한 없이 콘텐츠의 밀도가 깊어진다는 걸 보여준 케이스였습니다.

유엔난민기구

윤범: 유엔난민기구는 한국전쟁을 겪은 우리나라에서 원래 공감대가 높았던 기관이에요. 하지만 세대가 바뀌며 관심이 낮아졌고, 어떤 역할을 하는지조차 모르는 분들이 늘었죠. 인지도를 높이는 동시에 실제 후원·모금 참여까지 이끌어내는 게 과제였는데, 저흰 이걸 단순한 인지도 부족으로 보지 않았어요. 타깃을 면밀히 분석해 보니 ‘왜 먼 나라 난민까지 도와야 하지?’라는 의문, 돕는 행동을 유난스럽게 보는 정서가 깔려 있었거든요. 본질은 기관을 몰라서가 아니라 난민 지원을 향한 사회적 편견과 심리적 거리감에 있었고, 저흰 이 따가운 시선을 피하지 않고 정면으로 마주하기로 했습니다.

그래서 일반적인 광고와는 조금 다른 접근이 필요했어요. 출발점은 유엔난민기구가 오래 발전시켜 온 ‘유난해’라는 메시지였는데요. 새로운 슬로건을 인위적으로 만들기보다 ‘유난하다’라는 단어가 가진 진정성을 어떻게 가장 설득력 있게 전할지에 집중했죠. 그렇게 탄생한 카피가 약칭 ‘유난’에서 착안한 ‘세상에 유난하다’예요. ‘유난’은 기구를 친근하게 부르는 이름인 동시에, ‘어려운 누군가를 돕기 위해 한 걸음 더 나서는 일이 정말 유난한 일인가?’라는 묵직한 질문을 던지는 키워드이기도 하죠.

메시지가 정해진 뒤엔 이를 가장 진정성 있게 외쳐줄 모델을 찾는 데 집중했어요. 평소 난민 문제에 깊은 관심을 갖고 소신을 행동으로 옮겨온 ‘유난한 사람’의 대표 주자, 이찬혁 님을 섭외하면서 캠페인의 깊이가 한층 단단해졌습니다. 유난해 캠페인은 TVC를 중심으로 디지털 채널과 도심 주요 OOH까지 확장되며 다양한 접점에서 대중과 만났고, 최근에도 여러 채널에서 그 의미를 조명해 주시는 모습에 큰 보람을 느끼고 있어요.

경계 없는 시대, 살아남는 조직의 조건

Q. 앞으로 마케팅 시장이 어떻게 변할까요? 마케팅 팀이 바라보시는, 미래의 마케팅 동향은?

과거 시장이 단일 분야의 버티컬한 전문성에 집중했다면, 이제는 다각도 역량을 요구하는 시대예요. 특정 영역에만 머무는 전문가의 입지는 좁아졌고, AE가 전략 수립부터 콘텐츠 기획, 인플루언서 협업, PR, 데이터 기반 매체 최적화, 세일즈 임팩트까지 책임지는 하이브리드형 구조가 보편화됐죠. AI로 확보한 운영 효율을 업무 확장으로 잇는 흐름은 거스를 수 없는 표준이 됐어요. 게다가 인간적 감수성과 극단적 실용주의가 공존하는 소비 패턴은 정형화된 분석 틀을 무력화하고 있어요. 트렌드를 쫓는 데 그치지 않고 자신만의 문제 해결 체계를 갖춘 유연한 조직만이 확실한 경쟁력을 갖는다고 봅니다.

Q. 앞으로 이 팀이 어떤 방향으로 나아가길 바라시나요? 지금 하고 있는 일에서 한 단계 더 가고 싶은 지점이 있다면요?

파트너사가 어떤 갈증을 느끼더라도 가장 먼저 떠올리는 전문가 집단이 되기를 지향해요. 정형화된 육각형 역량을 넘어 다각도 전문성을 갖춘 ‘십이각형’ 하이브리드 조직으로 진화하려 합니다. 우리만의 논리에 갇힌 자아도취가 아니라 시장에서 실질적 성과로 실력을 증명하는 팀이 되고 싶어요. 브랜드의 본질을 집요하게 파고들고 소비자의 목소리에서 가장 뾰족한 교집합을 찾아내며, 업의 경계에 갇히지 않고 확장성으로 브랜드 가치를 극대화하는 최고의 파트너가 되겠습니다.